איך ללמד עובדים לבצע הוראות במלואן
קרה לך שנתת לעובד משימה והוא ביצע אותה “בערך”? הפער הזה בין הציפייה שלך לביצוע בפועל הוא המקום שבו עסקים מאבדים זמן, כסף ואנרגיה. אחד האתגרים הגדולים במעבר מ”איש מקצוע” ל”מנכ”ל” הוא להפסיק לתקן את הטעויות בעצמך וללמד את המנהלים שתחתיך לדרוש ביצועים של 100%. לאחרונה לקוח שלי, שנמצא בדיוק בתהליך המעבר הזה לכיסא המנכ”ל, נתקל באתגר שטח קלאסי מהסוג הזה…
לפני שנצלול למאמר עצמו…
פתחת עסק כדי לזכות בחופש אבל גילית שרק הכנסת את עצמך לעבודת פרך תובענית? במקום ליהנות מהחיים, אתה כבול לשוטף, לכיבוי שריפות ולמאות משימות שלא נגמרות?
במיוחד עבורך: המדריך שיעזור לך להפוך בעיות כרוניות בעסק לסיסטם שעובד לבד
מ”כמעט” ל”מאה אחוז”
אחד המעברים המאתגרים ביותר בעסק הוא המעבר מסטטוס של “עובד” לסטטוס של “מנכ”ל”.
מנכ”ל טוב לא מבצע את העבודה בעצמו, אלא דואג לספק את התוצרת דרך טיפול בכוח האדם וארגון שלו.
חלק מרכזי מזה הוא ללמד את שדרת הניהול (שכבת המנהלים שתחתיו) איך לנהל בפועל ואיך להקשיח את המשמעת בצוות.
לאחרונה לקוח שלי, שעושה בדיוק את המעבר הזה מתפקיד ביצועי לכיסא המנכ”ל, נתקל באתגר שטח קלאסי. במסגרת העבודה, הוא חנך מנהל זוטר חדש שהתמודד עם עובד שחיפף בעבודה.
הבעיה: תסמונת ה”כמעט”
האירוע היה פשוט: עובד ייצור הניח פלטת מתכת על שולחן העבודה, אך השאיר חלק גדול ממנה תלוי באוויר. מכיוון שמדובר בחומר גלם, מצב כזה עלול לגרום לפלטה להתכופף ולהיפגע.
המנהל הזוטר העיר לעובד ודרש שיתקן זאת. בתגובה, העובד דחף את הפלטה פנימה רק במעט, כך שחלקה עדיין נותר בחוץ. המנהל הזוטר חזר למנכ”ל אובד עצות ושאל מה אפשר לעשות עם תגובה כזו.
הפתרון: מראה ניהולית
המנכ”ל, שכבר שמע אותי מנתח ונותן דוגמאות למצבים דומים, החליט להדגים למנהל הזוטר שלו איך מטפלים במשמעת של עובד דרך שאלת היגיון.
השאלה היתה פשוטה:
תגיד, נניח שהייתי משלם לך “כמעט” את כל המשכורת שלך בסוף החודש, האם זה היה תקין מבחינתך?
כשהאסימון נופל
המסר עבר מיד ובצורה החדה ביותר. ההמחשה הזו מבהירה לעובד שכשם שהוא מצפה לקבל את המשכורת שלו במלואה וללא פשרות, כך בדיוק העסק מצפה ממנו לבצע את ההנחיות שקיבל באופן מדויק ומלא, בלי קיצורי דרך.
כך המנכ”ל לא רץ לדבר עם העובד בעצמו, אלא צייד את המנהל שתחתיו בזווית הסתכלות שמציבה לעובד מראה ברורה.
מעבר למתן הנחיות והוראות, ניהול טוב כולל יצירת הבנה והסכמה. כשאתה בונה את שדרת הניהול שלך, המטרה היא לא רק ללמד אותם מה לעשות, אלא איך לחשוב ואיך לרתום את העובדים.
אין דבר שמעורר בי יותר גאווה מלראות תלמיד מיישם בצורה חכמה את הנתונים בשטח!
עפר פלאוט
אקספדיטור מאיץ עסקים בע״מ
ראה גם:
תוכן עניינים
רוצה לקבל רעיונות שעוזרים לעשות סדר בעסק ומחזירים שליטה בזמן ובתזרים?
טיפים פרקטיים שאפשר ליישם:
להתמודדות עם עומס, לשיפור תהליכים, ולהגדלת הרווחים בפחות מאמץ.
כולל טעויות נפוצות שחובה להימנע מהן וכל הדברים שראינו שעובדים בשטח.
להצטרפות לקבוצת הוואצאפ השקטהלבעלי עסקים שרוצים יותר חופש
הירשם לוובינר הקרוב לבעלי עסקים
משדר מיוחד שייתן לך נקודת מבט חדשה על ניהול חכם ואסטרטגיה מוכחת עם דוגמאות מהחיים.
הופכים את העסק למכונה לייצור רווחים…
הגיע הזמן לגלות מה באמת חוסם אותך, ולקבל מדריך מיידי וקצר לפריצה קדימה
מלא את השאלון וקבל גישה מיידית למדריך
“3 שיטות פשוטות להגדלת הרווחים בלי להשקיע שקל בפרסום”
טיפים נוספים
אחוזי סגירה בקרת איכות גבייה גיוס כוח אדם הגדלת רווחים הוצאות הכשרת עובדים השגת מטרות התייעלות טיפול בעובדים טעויות נפוצות יש תקווה כוח אדם לעשות פחות ולהתקדם יותר לקוחות חדשים לקוחות חוזרים מחסום אישי מחסום נסתר מכירות מקרים מהשטח ניהול נכון ניהול פיננסי סגירת עסקאות סדר וארגון סיפור מהחיים קבוצות קידום עם פריטי דפוס רשתות חברתיות שורש הבעיה שיווק וקידום שימור לקוחות שירות לקוחות תזרים מזומנים תכנון פיננסי תמחור ״אין מה לעשות״
- עובדים אמורים לפנות לך זמן, לא לייצר לך עוד עבודה. לבעל עסק שפנה אלינו היו 15 עובדים, אבל הוא עדיין יצא מהמשרד ב-11 בלילה. אחרי שישה חודשים של ליווי עסקי הוא כבר יצא בחמש. מה השתנה?
- בנית תוכנית מצוינת. כל המשימות מוגדרות, האחריות ברורה ולוחות הזמנים מסודרים. האם זה אומר שהתוכנית תצליח? ממש לא. ייתכן שהיא כבר מכילה את הזרעים של הכישלון שלה. על הנייר הכול נראה הגיוני, אבל במציאות אנשים שוכחים, מתעכבים, מתנגדים, משנים סדרי עדיפויות ועושים טעויות. אז איך אפשר למנוע את רוב הבעיות עוד לפני שהן מתחילות?
- ככל שהמטרה גדולה יותר, כך היא תלויה ביותר אנשים. לכן, ככל שהעסק גדל, פחות חשוב כמה טוב אתה יודע לבצע, ויותר חשוב כמה טוב אתה יודע לגרום לאחרים לבצע. בשלב הזה, איכות הניהול הופכת לצוואר הבקבוק של הצמיחה. והמבחן האמיתי הוא פשוט: לא “האם הסברתי”, אלא “האם זה קרה”. כי לא משנה כמה ההסבר היה ברור בעיניך, השאלה האמיתית היא האם העובדים ביצעו את המשימה כפי שהתכוונת?
