למה אנחנו מוסיפים כשדווקא צריך להוריד

שיטת “הסרת המכשולים” (Subtraction)

מהנדס וחוקר אמריקאי עטור פרסים בשם פרופסור ליידי קלוץ (Leidy Klotz) השתמש בסדרה של ניסויים מבוקרים כדי להוכיח עקרון מעניין.

הוא פרופסור באוניברסיטת וירג׳יניה גם בבית הספר להנדסה וגם בבית הספר למנהל עסקים. הרקע ההנדסי שלו חשוב להבנת הגישה שלו: הוא מגיע לעולם הניהול והחשיבה מזווית של מערכות, מבנים והחלטות בפועל.

ניסויים פשוטים שחשפו עיוורון עמוק

פרופסור קלוץ חקר תופעה מאוד ספציפית אך עמוקה: 

למה כשמבקשים מאנשים לשפר משהו, כמעט תמיד הם מוסיפים משהו במקום להסיר? (עוד שלב, עוד כלל, עוד פגישה, עוד פונקציה וכו׳.) 

דרך ניסויים, מחקרים וניתוחי מקרה, הוא הראה שזו תופעה עקבית.

המשותף לכל הניסויים שלו היה המבנה הבא: 

מבקשים מאנשים לשפר מערכת כלשהי, ובודקים איזה סוג פתרון עולה להם ראשון.

למשל, משתתפים קיבלו מבנה מלבנים והתבקשו לייצב אותו או לשפר אותו. 

הפתרון האופטימלי במקרים רבים היה להסיר לבנה מסוימת. בפועל, הרוב המוחלט של המשתתפים הוסיפו לבנים חדשות, גם כשההוספה פגעה ביציבות ורק החמירה את המצב. רק מיעוט קטן בחר בהסרה, וגם זה בעיקר אחרי רמז מפורש.

בניסוי אחר, המשתתפים קיבלו טקסט או תהליך עבודה עם בעיות ברורות והתבקשו לשפר אותו. 

שוב, רוב האנשים הוסיפו סעיפים, שלבים או כללים. מעטים חשבו למחוק חלקים קיימים, גם כשהמחיקה פתרה את הבעיה בצורה נקייה יותר.

ומה קרה כשהאנשים קיבלו יותר זמן לחשוב?

בניסויים בדקו גם מה קורה כשנותנים לאנשים זמן נוסף לחשוב. התברר שיותר זמן לא מוביל אוטומטית ליותר פתרונות של הסרה. אנשים המשיכו להוסיף, רק בצורה מתוחכמת יותר. כלומר, זו לא בעיה של חיפזון, אלא הטיה מחשבתית.

בניסוי נוסף, הוא שינה את ניסוח ההוראות. כאשר ההנחיה כללה במפורש את האפשרות להסיר, מספר פתרונות ההסרה עלה בצורה חדה. זה הראה שהבעיה איננה חוסר יכולת, אלא חוסר מודעות. בהרבה מקרים אנשים פשוט לא שקלו הסרה כאופציה אלא אם מישהו הזכיר להם אותה.

מעבר לניסויים, הפרופסור ניתח גם דוגמאות מהעולם האמיתי. 

תהליכים ארגוניים שהתנפחו עם השנים, רגולציות שהתווספו שכבה על גבי שכבה, ומוצרים שהפכו למסורבלים. בדיעבד, כמעט תמיד אפשר היה לראות שהשיפור הגיע דווקא כשמשהו הוסר ולא כשמשהו נוסף.

למה רוב האנשים בחרו בפתרון שמחמיר את הבעיה?

המסקנה המחקרית הייתה חד משמעית:

לאנשים היתה הטיה לטובת הוספה. ההסרה לא נתפסה כברירת מחדל לפתרון בעיות, גם כשהיתה עדיפה, פשוטה וזולה יותר.

(חשוב לציין שהיו אנשים בניסויים שלו שכן חשבו באופן טבעי על הסרה, אבל הם היו מיעוט ברור.)

לחשוב הפוך כדי להתקדם

במילים אחרות, כשנתקלים בבעיה או צורך לשפר מצב, הנטייה היא לשאול: מה אפשר להוסיף כאן?

עוד פעולה? עוד שלב? עוד כלי? עוד פגישה? עוד הסבר? עוד עובד? עוד פיצ׳ר? 

לעומת זאת, הסרה כמעט לא עולה כאופציה ראשונה.

גם אנשים חכמים, מנוסים ומקצועיים נופלים בזה שוב ושוב. 

התוצאה של ההטיה הזו היא שמערכות מתנפחות. נצברים עוד חוקים, עוד פגישות, עוד דוחות, עוד שכבות ניהול. כל תוספת נראית “הגיונית” בפני עצמה, אבל יחד הן יוצרות עומס ואיטיות.

שינוי קטן בזווית ההסתכלות, הבדל גדול בתוצאה

מה שפרופסור קלוץ הראה במחקריו הוא לא שהוספה היא תמיד רעה, אלא שאנחנו כמעט לא בוחנים הסרה כאופציה. זו נקודת עיוורון (משהו שקיים מול העיניים שלך, משפיע עליך, אבל אתה לא שם לב אליו). 

אבל ברגע שמכניסים בכוונה את השאלה “מה אפשר להוריד?” לתהליך החשיבה, פתאום מתגלים פתרונות פשוטים, יעילים וזולים יותר.

להסיר כדי לשפר

מכאן הגיעה שיטת ה-Subtraction (בעברית: הסרה או החסרה, בניגוד להוספה), שהיא גישת חשיבה וקבלת החלטות שמתמקדת בשאלה: 

מה אפשר להסיר, לצמצם או להפסיק, במקום מה להוסיף.

היא הופכת את הכיוון ושואלת קודם כל: מה מיותר? מה לא באמת תורם לתוצאה? מה רק יוצר עומס?

מה זה אומר בעסק אמיתי

במונחים עסקיים, השיטה אומרת:

במקום לשאול איך נגדיל מכירות, אפשר קודם כל לשאול מה אנחנו עושים היום שמפריע למכירות?

במקום לשאול איך לייעל את הצוות, אפשר לשאול אילו משימות גוזלות אנרגיה בלי להחזיר ערך מסיבי?

במקום להוסיף עוד מדדים לניטור ומעקב, אפשר לשאול איזה מדד אפשר למחוק בלי לפגוע בקבלת ההחלטות?

במקום להוסיף עוד מוצר לקטלוג, אפשר לבדוק אילו מוצרים כמעט לא נמכרים ורק מסרבלים את המלאי והניהול?

במקום להוסיף עוד איש צוות, אפשר לבדוק אילו דברים העובדים הקיימים עושים שאפשר פשוט להפסיק לעשות?

במקום להוסיף עוד כלים ותוכנות, אפשר לבדוק כמה כלים משלמים עליהם ולא באמת משתמשים?

לעבוד עם רשימת Stop Doing List

לנקות לפני שמוסיפים

רשימת Stop Doing List הופכת את הכיוון הרגיל בכך שהיא מכריחה לשאול מה אפשר להפסיק. 

במקום לשאול מה עוד צריך לעשות והכנה של רשימת משימות רגילה, יוצרים רשימה נפרדת של דברים שמפסיקים לעשות. זה יכול לכלול פגישות, דוחות, תהליכים, אישורים וכו׳. מומחים לפרודוקטיביות מציינים שדווקא הרשימה הזו מייצרת את קפיצת הביצועים הגדולה ביותר.

אחת הסיבות שהשיטה כל כך אפקטיבית היא שרוב המערכות סובלות מעודף, לא מחוסר. (עודף משימות, עודף בירוקרטיה, עודף בקרה, עודף פגישות חסרות תכלית, עודף נתונים שמייצרים רעש במקום תובנות, עודף יוזמות חדשות שמתחילות לפני שהקודמות הניבו פרי, ועודף מורכבות שמסתירה פתרונות פשוטים להפליא.) 

שיפור באמצעות הסרה

ביום יום זה יכול להתבטא בדברים מאוד פרקטיים: 

פחות פגישות ודיונים שמסתיימים בלי החלטה ברורה מי עושה מה ומתי, יותר החלטות כתובות.

פחות פרויקטים במקביל, יותר סיום של מה שכבר הותחל. 

פחות חריגות ותיקונים, יותר תהליך ברור מראש שמונע את רובם.

החוכמה בשיטת ההסרה היא לא להסיר באקראי, אלא להסיר במכוון. כל דבר שנשאר צריך להצדיק את קיומו. אם הוא לא תורם ישירות לתוצאה הרצויה, הוא מועמד להסרה.

הסרה ואיזון לא פוסלים הוספה

זה לא “אף פעם לא להוסיף” וזה לא אומר שהוספה היא דבר רע או שצריך להימנע ממנה בכל מחיר. זה אומר שהוספה לא צריכה להיות ברירת המחדל.

שיטת ההסרה לא משנה את המציאות, היא עוזרת לנו להיות יותר מדויקים בדרך שבה אנחנו מסתכלים עליה. 

היופי הוא שברגע שההסתכלות מתחדדת, אפשר להשיג תוצאות טובות יותר בלי להגדיל את המאמץ.

עפר פלאוט
אקספדיטור מאיץ עסקים בע״מ

ראה גם:

מה לעשות כשנתקלים בבעיה שלא נראה שיש לה פתרון?

מרגיש שהעסק שואב אותך פנימה ואתה רק מנסה לשרוד?

החוק המתמטי שמסביר למה אסור לך לוותר כל כך מהר