איך לצמצם בעיות תזרים?
האם המלאי שאתה קונה מראש יוצר בעיות בלתי צפויות ולחצים מיותרים? איך אפשר למכור בלי מלאי ואיך כל זה קשור לבעיות תזרים?
לפני שנצלול למאמר עצמו…
פתחת עסק כדי לזכות בחופש אבל גילית שרק הכנסת את עצמך לעבודת פרך תובענית? במקום ליהנות מהחיים, אתה כבול לשוטף, לכיבוי שריפות ולמאות משימות שלא נגמרות?
במיוחד עבורך: המדריך שיעזור לך להפוך בעיות כרוניות בעסק לסיסטם שעובד לבד
קיים הרגל בשוק העסקים של אגירת סחורה. הדיעה הרווחת היא שיש להחזיק מלאי גדול על מנת לאפשר מכירות.
בפועל נוצר מצב שבו אתה משלם על מלאי מכסף שעוד לא עשית, דבר שבהכרח מביא לצ’קים דחויים או קניה באשראי. ואז אתה מוציא צ’קים או מתחייב לתשלומים על סמך תקווה עתידית לכסף שייכנס.
בעל עסק לחומרי בנייה היה בטוח שהוא יכול למכור רק מה שקיים במלאי. זה גרם להגבלת המכירות ומצד שני לאגירת מלאי שהביאה ללחץ תזרימי: כספים רבים הוצאו על רכישת מלאי שטרם נמכר.
בעל העסק, שהרגיש את כובד המשקל, חיפש עזרה בנושא. הוא הגיע לסדנת ניהול פיננסי שהעברתי ובעקבות הסדנה יישם כמה שינויים.
טיפול
בין השאר, הסדנה עזרה לבעל העסק להבין שלא הכרחי להחזיק מלאי גדול. הוא ראה שמרבית תשומת הלב שלו הייתה על המלאי ואיך להיפטר ממנו.
בעזרת עקרונות שלמד בנושא תכנון פיננסי וניהול פיננסי נכון, הוא שינה את מיקוד תשומת הלב למכירות. ברגע שנסגרת עסקה הוא בודק אם הסחורה קיימת במלאי. ואם לא, הוא מזמין מייד. בסדנה הוא למד שיטה יעילה לשמירה על זרימה חלקה ומדויקת של התהליכים בעסק.
שינוי תפיסה: ממלאי למכירות
בעל העסק גילה כי השינוי המרכזי שעליו לבצע הוא בגישה שלו הוא לעבור ממחשבה של “אני חייב להחזיק סחורה כדי למכור” ל-“אני מוכר, ואז דואג לספק את הסחורה”.
זהו מעבר קריטי שהפחית עבורו סיכונים וייעל את תזרים המזומנים.
הקטנת סיכון פיננסי
כאשר בעל העסק מחזיק מלאי גדול, הוא למעשה “מקפיא” סכומי כסף משמעותיים, שלא מייצרים רווח עד שהמלאי נמכר.
לא רק שהוא קונה מספקים על סמך תקווה עתידית, אלא שבינתיים הכסף שלו כלוא. לא זמין לשיווק, לצמיחה או אפילו להוצאות שוטפות.
אם יש ירידת מחירים, שינוי בביקוש או הופעה של מתחרה עם הצעה טובה יותר הערך של המלאי עלול להיפגע, מה שמוביל להפסדים. המעבר למודל של רכישה לפי צורך מצמצם את הסיכון הזה משמעותית.
תוצאות
הלחץ התזרימי ירד בבת אחת בעשרות אלפי שקלים בעקבות התאמה זו בין רכש המלאי למכירות בפועל. התאמה זו היא רק אחת מ-15 פעולות התכנון הפיננסי שעליהן אנחנו עוברים בסדנה.
את הכסף שהתפנה כעת היה אפשר להקצות לקידום והתרחבות בצורה מושכלת יותר.
בעל העסק, גם דיווח על הקלה גדולה מכך שהוא קונה רק מה שצריך ולא צריך להחזיק מלאים.
עפר פלאוט
אקספדיטור מאיץ עסקים בע”מ
ראה גם:
תוכן עניינים
רוצה לקבל רעיונות שעוזרים לעשות סדר בעסק ומחזירים שליטה בזמן ובתזרים?
טיפים פרקטיים שאפשר ליישם:
להתמודדות עם עומס, לשיפור תהליכים, ולהגדלת הרווחים בפחות מאמץ.
כולל טעויות נפוצות שחובה להימנע מהן וכל הדברים שראינו שעובדים בשטח.
להצטרפות לקבוצת הוואצאפ השקטהלבעלי עסקים שרוצים יותר חופש
הירשם לוובינר הקרוב לבעלי עסקים
משדר מיוחד שייתן לך נקודת מבט חדשה על ניהול חכם ואסטרטגיה מוכחת עם דוגמאות מהחיים.
הופכים את העסק למכונה לייצור רווחים…
הגיע הזמן לגלות מה באמת חוסם אותך, ולקבל מדריך מיידי וקצר לפריצה קדימה
מלא את השאלון וקבל גישה מיידית למדריך
“3 שיטות פשוטות להגדלת הרווחים בלי להשקיע שקל בפרסום”
טיפים נוספים
אחוזי סגירה בקרת איכות גבייה גיוס כוח אדם הגדלת רווחים הוצאות הכשרת עובדים השגת מטרות התייעלות טיפול בעובדים טעויות נפוצות יש תקווה כוח אדם לעשות פחות ולהתקדם יותר לקוחות חדשים לקוחות חוזרים מחסום אישי מחסום נסתר מכירות מקרים מהשטח ניהול נכון ניהול פיננסי סגירת עסקאות סדר וארגון סיפור מהחיים קבוצות קידום עם פריטי דפוס רשתות חברתיות שורש הבעיה שיווק וקידום שימור לקוחות שירות לקוחות תזרים מזומנים תכנון פיננסי תמחור ״אין מה לעשות״
- עובדים אמורים לפנות לך זמן, לא לייצר לך עוד עבודה. לבעל עסק שפנה אלינו היו 15 עובדים, אבל הוא עדיין יצא מהמשרד ב-11 בלילה. אחרי שישה חודשים של ליווי עסקי הוא כבר יצא בחמש. מה השתנה?
- בנית תוכנית מצוינת. כל המשימות מוגדרות, האחריות ברורה ולוחות הזמנים מסודרים. האם זה אומר שהתוכנית תצליח? ממש לא. ייתכן שהיא כבר מכילה את הזרעים של הכישלון שלה. על הנייר הכול נראה הגיוני, אבל במציאות אנשים שוכחים, מתעכבים, מתנגדים, משנים סדרי עדיפויות ועושים טעויות. אז איך אפשר למנוע את רוב הבעיות עוד לפני שהן מתחילות?
- ככל שהמטרה גדולה יותר, כך היא תלויה ביותר אנשים. לכן, ככל שהעסק גדל, פחות חשוב כמה טוב אתה יודע לבצע, ויותר חשוב כמה טוב אתה יודע לגרום לאחרים לבצע. בשלב הזה, איכות הניהול הופכת לצוואר הבקבוק של הצמיחה. והמבחן האמיתי הוא פשוט: לא “האם הסברתי”, אלא “האם זה קרה”. כי לא משנה כמה ההסבר היה ברור בעיניך, השאלה האמיתית היא האם העובדים ביצעו את המשימה כפי שהתכוונת?
