זה מדהים בכל פעם מחדש לראות שהמחסומים והמעצורים להתרחבות עסקים יכולים לבוא מתוך העסק. הנה דוגמה אמיתית לכך.

לא פעם ולא פעמיים מגיע אלי מישהו עם “בעיית תזרים”. הבעיה אכן קיימת, ובעל העסק מרגיש אותה היטב. אך זו תהיה טעות לחפש את הסיבה האמיתית לבעיה מחוץ לעסק ולא לבחון קודם כל, מה באמת קורה בתוך העסק, ומה או מי בדיוק חוסם את ההתרחבות.

דוגמה מהחיים

תעשיית המיחזור היא תעשייה שהולכת ומתפתחת ברמה כלל עולמית. בעל עסק אחד בנה את העסק שלו במו ידיו במשך 4 שנים. בתחילה הוא נסע בעצמו עם רכב קטן אחד, והיה מוצא פסולת מסוימת מחומרי גלם תעשייתיים ומוכר אותה לתעשיית המיחזור.

הוא הגיע אלי לקבל הכשרה ויעוץ כי החברה שלו התרחבה לצוות של כ-40 איש עם מעל 10 סניפים ברחבי הארץ. המערכת התרחבה לממדים כאלה שהוא הרגיש שאין לו שליטה ניהולית טובה ונתקל בקשיים בניהול שהפריעו להתרחבות. אחת מהבעיות הייתה בעיה תזרימית שצצה עם ההתרחבות.

משהו היה לא הגיוני, כי ללקוחות שלו היה צורך ביותר ויותר סחורה, והם היו מוכנים לשלם איזו מקדמה שצריך רק כדי להבטיח את קבלת הסחורה. מצד שני, הייתה בעיית מחסור במזומנים.

בסוף פגישה של כשעה, שאלתי שאלה אחת ובעל העסק היה מופתע בעצמו מהתשובה. הנה מה שמצאתי.

מה עשינו?

חלק ניכר מהעבודה שלי היא עבודת בילוש וחקירה. המטרה בפעילות זו, היא לעזור לבעל העסק לאתר את הדברים הלא הגיוניים בהתנהלות, או במילים אחרות, לאתר את מה שבולם שיפור של המצב.

היה ברור שאין בעיה למכור יותר כי הלקוחות נמצאו בעצמם במחסור של חומרי גלם ולא עמדו במכסות שנדרשו מהם, ואף היו מוכנים לשלם מראש. הייתי צריך למצוא מדוע ההכנסות לא גדלות למרות שהיו את כל התנאים לכך.

באותה פגישה ביצענו תהליך שמפרט את כל התפקידים והפעולות בפעילות החברה, החל מתכנון ראשוני של המוצר דרך שיווק עד למכירה ולאספקה. בין השאר התגלה תפקיד שאחראי על נושא המכירות, ותפקיד נפרד לגמרי שאחראי על ייצור ואספקה. כשיש לך רשימה כזו, קל מאוד לבעל העסק או למנהל, לקחת עט בצבע אדום ולסמן X ליד כל המקומות בהם התפקוד אינו מספק.

עם קצת עבודת בילוש גילינו את פעולת המכירות עצמה כנקודה בעייתית. בסוף הפגישה שאלתי אותו, מדוע הוא עושה עסקאות ומוכר פחות סחורה ממה שהלקוח מוכן ויכול לקנות?

הוא התבונן בכך רגע והשיב שהוא מוכר רק לפי מה שכבר קיים במלאי, כי יש לו חשש שלא יעמוד באספקת הסחורה שעדיין לא נמצאת במלאי. (ולכן הוא גם מוותר על גבית הכסף מראש, למרות שזמן האספקה הוא חודש עד חודשיים).

חקרנו קצת לאחור, וגילינו שהבעיה החלה מאותו רגע שהשותף שלו, שבדרך כלל אחראי על נושא הייצור והאספקה, יצא לחופשה ארוכה, ועל הבחור שלנו נפלה האחראיות לדאוג גם לשיווק ומכירות וגם לייצור ואספקה.

מייד הבהרנו שלאף חלק אחר של הארגון פרט לאגף השיווק והמכירות, אסור לקבוע כמה למכור או להגביל את המכירות. במקרה שאותו אדם מחזיק בשני התפקידים הללו, זו תהיה טעות קטלנית, לערבב בין שתי הנקודות הללו בעסק.

כאשר אתה צריך למכור – מכור. כאשר אתה צריך לייצר ולספק – דאג לייצר ולספק. אך אל תעשה את הטעות הגורלית למכור מתוך ראיית המחסומים של מה שאתה צריך לספק.

בשבוע שלאחר מכן, הוא פשוט שיווק ומכר ללא רעיונות מגבילים בנושא וללא כל קשר למה שיש או אין. וכאשר הוא טיפל בייצור ואספקה, הוא דרש מהעובדים שלו שיספקו את הדרישה. מעניין לציין שכאשר הוא דרש, הוא גם קיבל. ללא כל הסברים או תירוצים – הוא פשוט קיבל מלאי.

ההכנסות באותו חודש עלו פי כמה וכמה, ובאופן מפתיע כאשר הוא דרש מהעובדים ומהמנהלים שלו לייצר את מה שהוזמן – הם נכנסו להילוך גבוה יותר ודאגו למלאי לאספקה בצורה שהפתיעה אותו.

לא משנה אם מדובר בעסק של אדם אחד, או עסק של 100 חברי צוות. ערבוב בין שני התפקידים בצורה שמאפשרת השפעה כזו, פשוט חוסמת את המכירות. כאשר בעל העסק מתחיל להכניס רעיונות מגבילים של כמה למכור, הוא פשוט ידרוך במקום.

פשוט שווק ומכור ללא הפסקה, והזרם פעילות עסקית רבה יותר ממה ששגיאות יוכלו לבזבז לכם. פשוט תמכור, ואז “החלף את הכובע” והתחל לפתור את בעיות הייצור והאספקה. ואל תשכח להחליף חזרה את הכובע כאשר אתה נכנס חזרה לתפקיד השיווק והמכירות.

וצור איתי קשר אם אתה רוצה לקבל עזרה במציאת הדבר שעוצר את צמחית העסק שלך.

עפר פלאוט
אקספדיטור מאיץ עסקים בע״מ