מנהלים טובים – יודעים מה הם רוצים. מנהלים טובים עוד יותר – יודעים איך לגרום לצוות לעבוד.

אז מה מבדיל בין “מנהל טוב” למנהל שיודע לנהל צוות שמעלה את התפוקה?

לאחרונה, נפגשתי עם לקוח חדש, שנאלץ לחזור ולנהל בעצמו את העסק שלו.

אחרי תקופה ארוכה שהעסק נוהל עבורו, עכשיו הבחור מוצא את עצמו בחזרה בכיסא המנכ”ל.

הוא מנסה ללא הצלחה לגרום לצוות המכירות שלו לשנות את המגמה ולהגדיל את המכירות, אך לשווא. רמת המכירות בירידה מתונה לאורך זמן.

חייבים להביא את המכירות לרמה שתוציא את העסק מהבוץ אליו הוא נכנס, אחרת העתיד לא נראה ורוד במיוחד.

הבחור מנסה לעשות כל מיני דברים, כדי לגרום לצוות למכור יותר, אך הוא נשאר עם ניסיונות שלא מצליחים ומגמת ירידה.

כעת התפקיד שלי הוא למצוא את התקלה ולעזור לו לתקן אותה.

מה ההבדל בין קביעת מכסות כללית לבין הצבת יעדי משנה?

מנהלים טובים עובדים עם קביעת מכסות לייצור.

“החודש אתם צריכים למכור 120 אלף יותר.”

“הכן את כל ההזמנות האלה עד יום חמישי.”

מנהלים לא כל כך טובים, לא מצליחים להפוך את המכסות הללו לייצור של תפוקה אמיתית בפועל.

מסתבר שיש כלל ״קטן״ שיוצר הבדל משמעותי ביותר.

והכלל הוא:

קבוצה מורכבת מיחידים.

נכון, זה נשמע כמו משהו בסיסי מתורת הקבוצות, אך הנתון הזה הוא קריטי וקשור קשר ישיר ליכולת שלך להשיג יותר תוצאות מהצוות שלך.

ניתוח המקרה

גם אם הנקודות הללו נראות “ידועות”, “מובנות”, ו”שאין צורך להסביר אותן”, מצאתי שמנהלים רבים נכשלים דווקא בנקודות הפשוטות האלה.

אז הנה הנקודות שיש לשים אליהם לב כדי להצליח להגדיל מכירות, או תפוקה, בכל אזור שתבחר.

א. זכור שהקבוצה מורכבת מיחידים.

כאשר אתה מדבר אל קבוצה של אנשים כמקשה אחת, אתה למעשה מאפשר לנוכחים (לרוב מבלי להבחין בכך) להפוך ל”צופים” ולהיכנס להלך רוח של התרבות של היום ש”זה לא קשור אלי.”

גישת ה”לא באמת קשור אלי” היא תוצר של התדרדרות חברתית ונסיגה מלקחת אחריות באופן אישי.

לכן, הפעולה ההכרחית המשלימה היא לפרק את המכסה (הכמות) הגדולה של הצוות, ליעדים אישיים של כל אחד ולדרוש מאותו אדם באופן ספציפי לייצר את אותו יעד. היעד צריך להיות מבוסס על היכולת שלו להפיק מהזמן האחרון.

ב. תן הכשרה

חשוב מאוד לתת הכשרה. זה יכול להיות הכשרה בנושא מקצועי כמו הכשרת מכירות לאנשי מכירות כדי לאפשר להם להתרענן ולהתמקצע.

במקרה הספציפי הזה בעל העסק טען ש”אנשי המכירות מבוגרים” ואין מה להכשיר אותם.

אך אני מתבונן על דברים מנקודת מבט שונה לגמרי.

אין כאן כל כך קשר לגיל. יש כאן בהחלט קשר לכמה האדם מפיק תוצרת איכותית בכמות גבוהה בתפקידו.

ואם הוא אינו מפיק מה שנדרש, אז יש משהו שצריך להשלים לו או לרענן אותו. אחרת – הוא היה מפיק את התוצאות הרצויות.

אל תניח שהם יודעים. הם לא יודעים – אחרת הסטטיסטיקות היו עולות. הכשר אותם וטפל בכך.

ג. חניכות אישית

בעל העסק, חשב שמספיק שהעביר הכשרה של שלוש שעות לאנשי המכירות שלו.

בפועל, כיוונתי אותו לשבת באופן אישי עם אנשי המכירות. להקשיב לשיחות שלהם. לעשות תצפית ולהתבונן באופן אישי, כדי לזהות את הדברים שחסרים, לא הגיוניים או לא מתאימים.

התגליות שהוא מצא תוך כדי התבוננות אישית בצוות המכירות היו מדהימות. הוא גם העיר ותיקן את אנשי המכירות לפי מה שמצא אחרי שהסברתי לו כיצד לבצע תצפית, והתוצאות היו מוצלחות מאוד. הוא הצליח לשנות את נקודת המבט של צוות המכירות.

התוצאה לא אחרה לבוא. תיקון של איש המכירות להקשיב יותר ללקוח, ולעבוד לפי רצף הצעדים של שיחת מכירה, אפשר סגירת עסקה עם רווח של עשרות אלפי שקלים תוך יממה.

ד. למד איך לדרוש

אותו בעל עסק סיפר לי שהוא דורש. בישיבת הצוות הוא מסביר ודורש מצוות המכירות.

אך הוא דורש מכלל הקבוצה ועושה ישיבה פעם בחודש.

בחודש יש לנו 4 שבועות פחות או יותר. אם בודקים רק פעם בחודש את המצב עם הצוות, התוצאות צונחות במהלך 4 שבועות ומבחינים בהן רק אחרי שהן התרחשו במהלך חודש שלם.

בבדיקה שבועית מתאפשר לבדוק 4 פעמים במקום בדיקה אחת, ובכל אחת מהנקודות הללו היה אפשר לאתר את תחילת הצניחה של התוצאות  ולהתחיל לתקן אותן כמעט מיידית.

עליו לדרוש פעם בשבוע, ולהבהיר שבשבוע העוקב, נפגש שוב כדי להציג את התוצאות.

הדבר יוצר מסגרת ששמה את זה באופן ברור שהסטטיסטיקות של האדם תוצגנה בישיבה בעוד שבוע.

בנוסף, היה אכפתי לגבי מה שקורה, לגבי הקשיים שיש לאדם.

תן לו לשבור קצת את הראש, כדי שיחשוב בעצמו ויפעל. את תיתן לו ישר את כל התשובות.

מקווה שזה עוזר.

עפר פלאוט
אקספדיטור מאיץ עסקים בע״מ