נאלץ לחזור על דברים שוב ושוב כי לא עשו אותם טוב בפעם הראשונה?

פטריק אובריאן (ראש עיריית ניו יורק בשנת 1933) אמר פעם: 

“לאנשים אף פעם אין זמן לעשות את העבודה כהלכה, אבל תמיד יש להם זמן לעשות את העבודה שוב.” 

לא פעם מגיע אלי מנהל זה או אחר ומציין שאם היה לו עוד זמן, הוא היה מספיק יותר. אבל בפועל אפילו עם שלוש-ארבע שעות עבודה אקסטרה בכל יום, פשוט נגמר לו הזמן והוא לא מספיק מה שצריך.  

המקרה של איש עסקים בעל רשת חנויות רהיטים היה אפילו חמור יותר. זה לא רק שנגמר לו הזמן, אלא שלאחר ששאלתי אותו מה קורה לו במהלך היום, הוא הבחין שהוא מבלה לא מעט זמן על טיפול בחיכוכים ואי-הסכמות של העובדים שלו. 

לדוגמה, לקוחה שהזמינה מיטה, קיבלה מיטה במידה שאינה מתאימה למזרון שהזמינה. ההודעה הגיעה חזרה למשרד וכך גם המוביל שהחזיר את המיטה. 

אך כעת, חסרה המידה. צריך שוב להוציא מישהו למדוד את המיטה, כי כבר הובן שהלקוחה אינה מומחית בביצוע מדידות. 

כעת המנכ”ל צריך להתערב כי הלקוחה מעוצבנת, המוביל מרוגז, מרכז שירות הלקוחות שומר על רגיעה כללית מול הלקוח, אך רותח מזעם על נציג המכירות שהיה צריך לכתוב את המידות כמו שצריך מלכתחילה… 

בקיצור, המנכ”ל שלנו צריך כעת לטפל בעצמו בבעיה שנוצרה בכל הרמות, ותאמינו לי שזה גוזל לא רק הרבה זמן, אלא גם הרבה אנרגיה ותשומת לב. 

לא פלא, שאין לו מספיק זמן. אז מה עשינו?

טיפול

הטיפול בשטח היה הרבה יותר מעמיק ממה שנרשם כאן כעת, אך תוכל להבין את הרעיון המרכזי.

ראשית, כתבנו כיצד צריך להיראות המצב האידאלי. כלומר, התחלנו מהסוף וראינו מה צריך לקרות מול הלקוח בצורה הכי טובה שרק אפשר לדמיין: המיטה המתאימה מסופקת, לפי מידות מתאימות, בפעם אחת, ללא נסיעות חוזרות. הכל מתואם עם הלקוח.

משם ניתחנו לאחור מהם צעדים הנדרשים כדי להגיע לכך.

ראינו מה נדרש בכל צעד כדי שיהיה אפשר לעשות את הצעד שאחריו.

גילינו שיש כ-43 פעולות שונות כדי שכל התהליך ילך חלק. וכל פעולה צריכה להיות מאוד מתואמת עם השאר.

בעל העסק ראה בפעם הראשונה את כל התהליך מהתחלה ועד הסוף, וזה גם אפשר לו לראות מדוע יש נקודות חיכוך ונקודות ש”חורקות”.  היה לו קל לראות היכן וכיצד יש לשפר, וכעת גם היה בידו כלי להציג לצוות שלו איך דברים צריכים להיות.

לבסוף, כינסנו את כל צוות העובדים וכל אחד קיבל תדפיס עם כל התהליך, ועברנו על השלבים מהתחלה ועד הסוף.

עשינו “הרצה” של התהליך. הכוונה היא שעשינו הדמייה של כל מה שקורה מהרגע שהלקוח נכנס ועד שהוא מקבל את הסחורה והכסף מתקבל כולו בקופה, ואפילו את שיחת שביעות רצון הלקוחות שמבוצעת בסופו של דבר.

העובדים יכלו לראות כיצד העבודה שלהם (או יותר נכון, עבודה לא מושלמת שלהם, כגון מידה שחסרה, או פרט שנרשם בכתב יד לא ברור) משפיעה על האחרים במערכת, וכיצד היא עלולה ליצור בלגנים מיותרים. 

לעובדים הייתה גם הזדמנות להציע הצעות לשיפור, כי הם נמצאים בשטח ומכירים את התהליכים שמתרחשים. אספנו כשלושה דפים של הצעות לשיפור במהלך הפגישה.

התוצאה הסופית היא ששבועיים לאחר מכן, המנכ”ל דיווח לי שיש לו הרבה יותר  זמן לטפל בדברים שבאמת מקדמים את החברה והוא כמעט לא מתעסק יותר בחיכוכים כמו בעבר. הוא כתב לי שהוא תמיד חשב שאנשי המכירות עושים את המכירות ומייצרים הכנסות לחברה, אך כעת הוא גם מכיר בערך של מנגנון האדמיניסטרציה וכמה הוא יכול לזרז או לעכב הכנסות אם הוא אינו מטופל במיומנות וכהלכה!

עפר פלאוט
אקספדיטור מאיץ עסקים בע״מ